中國人壽壽險公司
上市20周年系列宣傳九
時光走筆 歲月成章
2003年，中國人壽集團旗下壽險公司在境外成功上市，創下當年全球最大IPO項目紀錄；三年后登陸A股，在保險行業率先實現“A+H”。
時至今日 二十載春秋
壽險市場歷經迭代與高光，低迷與轉型，其中，營銷軍團正經歷由“多”到“精”的深層次蛻變。中國人壽壽險公司作為市場頭雁更是在調整與革新中不斷前行。
行以致遠 人才為本
二十年來，究竟是什么樣的人才興司戰略和人才培育策略，讓一家壽險公司在壽險藍海中不斷發展壯大并引領航向？
穿越周期 向陽而長
二十而冠，是風華正茂、竿頭直上的年歲。對于一家企業來說，歷經20年，尤其是上市20年發展期，是接受考驗、破繭成蝶的過程。2003年，香江之畔，中國人壽壽險公司在港交所鳴鑼，創造了當年全球最大IPO。恰逢行業彼時也剛邁入新紀元，伴隨我國經濟強勁增長，壽險行業開啟了迄今最高速的一段發展期。
從“風向標”之一的保費規模看，2000-2004年，壽險行業總保費平均增速達47%。即便2004-2011年平均增速下降至約21%，但仍明顯高于同期GDP增速。2003年-2010年，中國人壽壽險公司保費收入在多數年份增速兩位數。
第一次轉折點出現在2011年。當年保險業整體保費收入急轉直下，中國人壽壽險公司雖保持了正增長，但增速為上市以來最低。跌宕起伏是每個行業前進過程中必然的規律，反復探索與磨練，才能修得“正果”。中國人壽壽險公司通過持續優化業務結構、加大隊伍建設戰略性投入力度等舉措，保費收入增速逐年回升，于2016年重回兩位數增長，并分別在2016年、2017年突破4000億元、5000億元大關。
行業第二次轉折點出現在2018年。受到增員紅利消失、營銷團隊改革、費差倒退及資本市場利率下行等影響，壽險業保費收入再次放緩。面對行業的深度調整和轉型期，中國人壽壽險公司啟動“鼎新工程”等重大改革措施，鍛造韌性發展。
中國人壽壽險公司上市20年來并非一路坦途，但憑借強大韌性，公司始終保持行業領先地位，諸多指標實現跨越提升：保費收入從2003年的不足1500億元增至2022年末的6151.9億元，翻了3倍多；內含價值由900億元到1.23萬億元，翻了13倍。增長超10倍的指標還包括總資產、投資規模等，其中總資產由3287億元到5.25萬億元，投資資產規模由2792億元到5.06萬億元；年賠付件數從78.9萬到1917萬，年理賠金額從28億元到515億元。
這些數據背后，離不開人才的孕育和推動，離不開“以人為本，德才兼備”人才理念的踐行。例如2003年公司上市第一年的財報便表示，“公司將加強對員工的培訓，加大人才的引進力度，全面提高隊伍的整體質素。”在2013年財報中，再次強調“我們以人為本，著力打造了一支過硬的隊伍。”現在，亦如此。
文化塑造 激發動力
企業文化體系和文化環境的構建營造，是吸引人才、持續激發動能的基石，也是中國人壽壽險公司貫穿始終在做的事情。
壽險發展具有特殊性，壽險產品屬于相對復雜的金融產品，對人才的需求多樣，既需要對行業高度認同、有持續學習動力的外勤營銷員，也需要在產品開發、風險管理等方面經驗深厚的內部管理員工。
在國內同行中，中國人壽壽險公司是人才培養、“自我造血”的先行者。早在2002年，就設立博士后科研工作站，辦站方針為探索壽險企業可持續發展和制度創新，研究具有前瞻性、戰略性的重大課題，培養及造就中國壽險業的高層次優秀人才。該工作站課題研究方向包括壽險公司風險控制研究、壽險精算指標體系和風險發生率研究、壽險公司資產負債匹配研究等。從長遠計，培養人才的“自我造血”模式是保險公司人才戰略的最佳方向，長期而言更能決定公司的生死成敗。
這只是中國人壽壽險公司人才體系構建、人文環境營造的一部分。公司秉承“以人為本，德才兼備”人才理念，構建多樣化員工發展通道，豐富員工培訓體系，激發員工創新熱情，促進員工隊伍快速成長。中國人壽集團黨委書記、董事長白濤2022年初提出“五大人才”思路：
一是樹正用人導向，著力營造風清氣正政治生態；
二是抓好頂層設計，著力加強人才工作統籌謀劃；
三是補短板強弱項，著力推進各類人才隊伍建設；
四是以激發活力為核心，著力完善人才發展體制機制；
五是堅持黨的全面領導，著力構建黨管人才工作新格局。
深層蛻變 鍛造精銳
在壽險行業，營銷軍團是一道亮麗的風景線，這支隊伍對壽險業發展壯大功不可沒。相比內部員工，外勤營銷員也更多被公眾熟知。作為壽險“頭雁”，中國人壽壽險公司營銷隊伍規模居行業之首，目前銷售人力近70萬人。如何管理和激勵這支龐大的隊伍？除了前述人才理念，中國人壽壽險公司還曾在財報中稱，“我們深悉業以人興的道理，注重傾聽員工和營銷伙伴的心聲，為員工和營銷伙伴事業成長搭建平臺，穩步提升隊伍收入水平，增強內在驅動力。”
受到企業文化熏陶，在中國人壽壽險公司營銷團隊中涌現不少先鋒。他們用專業熱情的保險服務，書寫了國壽人對客戶的責任和承諾，這也是從業人員情感認同企業文化并轉化為自身行為習慣的體現。
當前壽險代理人隊伍正站立于又一個轉型路口。2018年以來，監管先后發布多份通知，要求加強和改進保險服務、加強保險銷售人員管理，推動保險營銷體制健全完善。壽險代理人隊伍歷經由“多”向“精”深層次蛻變，中國人壽壽險公司也不例外。近年，公司持續加強銷售隊伍培訓。例如2019年線上培訓新人超490萬人次；2020年雖遭遇疫情，但公司運用數字科技拓展了線上展業新方式，AI智能銷售在線培訓15.5萬期，合計1110萬人次，直播早會、云創會等形式百花齊放。
2019年，中國人壽壽險公司啟動“鼎新工程”，銷售板塊改革率先啟動。其中在個險渠道變革方面，公司的打法是實施銷售隊伍融合，將銀保、電銷等渠道服務個人客戶的自營隊伍與個險收展融合，同時整合渠道管理力量，統一制度、考核、標準及運作，之后重構組織架構，優化資源配置。“鼎新工程取得較好成效。”公司管理層曾在業績會上表示，以客戶為中心的“一體多元”銷售布局，已從磨合發展到協同共進，代理人體制改革等也有所完善。
2022年“鼎新工程”收官后，中國人壽壽險公司隨即又啟動了“八大工程”，與前者一脈相承，繼續以“人才建設固本工程”為支撐，作為戰略中關鍵因素。同年啟動“眾鑫計劃”，加快隊伍專業化、職業化轉型進程。這些都是中國人壽壽險公司在外勤人才培育方面的大動作，可以看出其質量變革、效率變革、動力變革的決心和力度。
近年，中國人壽壽險公司隊伍清虛及高質量轉型的成果已有所顯現：個險銷售人力在2022年末降至66.8萬人，但人均NBV（新業務價值）連續增長，月人均新單期交保費同比增長51.7%。今年一季度末，隊伍質態持續提升，個險板塊月人均首年期交保費同比提升28.8%。
科技加持 平穩轉型
轉型中大船如何平穩“調頭”？除了人才，科技同樣是重要驅動力。
在前述“鼎新工程”“八大工程”布局中，科技變革也是關鍵詞之一。中國人壽壽險公司依托業已構筑的堅實數字化底座，全面啟動金融科技數字化工程，以新技術布局應用為突破，進一步提升線上化、數字化、智能化對公司經營管理的全面支撐，為實現公司高質量發展注入科技動能。
保險業是提供保障的服務行業，要讓好服務觸“手”可及。中國人壽壽險公司已打造多樣化前端科技產品，其中中國人壽壽險APP為上億客戶提供便捷高效的線上自主服務，國壽e店已成為百萬銷售伙伴展業銷售的重要陣地。在提升用戶體驗感方面，還統一了聯絡中心服務，實現集團3個板塊、境內境外、9家子公司間電話無感知轉接，當客戶撥打客服電話時，可實現“號碼只撥1次、語音只聽1次、需求只說1次”的便捷服務。這些科技創新讓中國人壽的服務形成了差異化優勢。
在科技強國戰略下，近年數字化快速下沉，壽險行業已走進智能化發展時代，大數據、區塊鏈等技術逐漸融入保險作業價值鏈。“加快建設科技強國，實現高水平科技自立自強，是我國發展的重要戰略支撐，也為壽險塑造新動能提供重要機遇。”目前，保險科技的發展已經極大提升了運營服務端的效能，從中國人壽壽險公司的實踐看，公司借助信息化力量，為客戶提供服務超2.9億人次，保全、理賠的線上化服務率超90%。
線上化服務還為綠色發展貢獻了力量。中國人壽壽險公司個人業務無紙化投保率超99.9%，通過進一步推廣電子信函、電子保單等服務，全年累計節約紙張超6400噸。如此眾多的數字化，都為人才發揮最大效能提供了關鍵的抓手，對于進一步提升運營、銷售、服務、組織、管理等至關重要。
中國人壽壽險公司未來將持續秉持“誠信、創新、人本、價值”經營理念，利用新技術對傳統服務模式進行全鏈條、全方位重塑，為客戶提供更加簡捷、品質、溫暖的服務，充分發揮保險保障功能。
保險是典型的長期主義行業，站在高質量轉型路口，人才無疑是持久競爭力。中國人壽將繼續激發干部員工動力和活力，加大營銷體系改革力度，實現隊伍規模穩定增長，同時繼續推進數字化技術和壽險價值鏈深度融合，以數字化方式驅動商業模式創新。
責編：瘦馬 編審：陳向黨 終審：汪中東
